Она доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Этими же авторами был разработан инструментарий определения текущего и желательного состояния организационной культуры.
Погружение в мир бизнеса, менеджмента любому менеджеру стоит начать с самоопределения - понять самого себя, свои личные цели и ценности, что будет способствовать духовной интеграции в совместной деятельности в команде, которая и определяет содержание всего происходящего в фирме и с фирмой. Философия организации должна быть осознана, ибо без этого невозможно разра-ботать бизнес-стратегию, двигаться вперед и быть успешным на рынке.
Многое в организационной культуре зависит и от личной культуры работников. При этом ключевую роль играет личная культура владельцев и первых лиц компании. Тем самым, мы от формальных
и однозначных компонентов культуры фирмы, материально выраженных в знаках, символах, инструкциях и технологиях бизнес- процессов, подошли к компоненту нередко туманному и размытому, зыбкому и трудно определимому, но от этого не становящемуся менее важным. Речь идет о корпоративной культуре.
Значение термина «корпоративная культура» восходит к латинскому «corpus» - туловище, основная часть тела. В этом смысле корпоративность означает сплоченность, единство, «мы как единое целое». Речь идет о единстве, которое обеспечивается не штатным расписанием или ведомостью на получение заработной платы. Его не создают и единый интерьер, и даже униформа. Факторы этого единства «с той стороны глаз». Они носят скорее духовный характер, связаны с единством взглядов, стремлений, оценок, с общностью сознания, разделяемых идей и установок. Недаром идея корпоративности часто выражается в таких словах, как «корпоративный дух», «дух корпорации».
Корпоративная культура не так явно выражена, как культура организационная и тем более - фирменный стиль. Она не лежит на поверхности, ее трудно «пощупать». Но если фирма имеет «душу», то этой «душой» является именно корпоративная культура. Неспроста ее сравнивают с религией, и о высшем проявлении корпоративной культуры говорят как о корпоративной религии.
Если фирменный стиль задает систему знаков и символов, а организационная культура - упорядоченное функционирование структуры организации (фактически - отношения должностей), то корпоративная культура задает систему межличностных отношений. Однако, хотя корпоративная культура менее явна, связана со столь неочевидными и невещественными сущностями, как сознание, мотивация, духовная жизнь личности, именно она определяет, в конечном счете, и организационную культуру, и фирменный стиль. Бытие коренится в сердце души человеческой, и эта истина в полной мере применима и к бизнесу.
Жизнь упорно доказывает, что бизнес начинается не с денег, не с материальной базы. Можно иметь замечательную идею, немалые деньги и достаточные ресурсы, и... потерять их, если не будет обеспечено главное - общность интересов участников дела, тех от кого зависит его успех. Типичный сюжет российского бизнеса: друзья, родственники, однокашники учреждают фирму, но проходит полгода и начинается: «А ты кто такой!?», «Дай порулить!», «Сбежал с печатью...» и т. д. Наступает момент истины: не структуры порождают проекты, а любой проект можно реализовать на каких угодно структурах, если есть общность интересов. Структуры создаются, если это необходимо для более успешной реализации проекта. Но за этим приходит второе откровение: а проекты откуда берутся? Их приносят люди, и если у них есть общность интересов, если они консолидированы, то успех дела уже обеспечен.
Правда за этим проглядывает третий момент истины: прежде чем формировать общность интересов с кем-то, имеет смысл разобраться с собой, любимым... А ты сам чего хочешь? На самом деле? Если, не разобравшись в собственных интересах, начать дело, то в дальнейшем будешь обречен натыкаться на себя самого, воспроизводя одни и те же проблемы. Бизнес коренится, в конечном счете, в самоопределении личности, на основе которой и формируется общность интересов.
Обеспечение общности интересов, не просто лояльности персонала, а его сплоченности, корпоративности, формирование духа корпорации, этика корпоративного менеджмента - все это и является задачами корпоративной культуры. Основная ее функция - создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы».
Более того, культура фирмы отнюдь не является монолитом. Она состоит из основной, преобладающей культуры, групповых культур и контр-культур, развивающих или разрушающих культуру организации в целом. В любой фирме, как в любой живой культуре, формируются и развиваются субкультуры (группировки по возрасту, интересам, образованию, по профилю деятельности, этнической принадлежности, территориальному размещению служб ит. д.), задающие сложные
неформальные отношения, выдвигающие своих неформальных лидеров. Такие субкультуры впоследствии могут стать доминирующими, отлиться в формальные организационные структуры. Плох тот менеджмент, который пассивно относится к этому естественному процессу или воспринимает его как зло и пытается искоренить. Этот процесс также может быть обращен на пользу делу, способен придать новые импульсы развитию фирмы как социального института. Главная задача руководства в данном случае - согласование (гармонизирование) субкультур с общей культурой организации.

Определяющими факторами данной культуры являются бригадная работа, дружный коллектив, внутренняя поддержка, забота о совершенствовании других, забота об интересах потребителей. Клановая культура, как и иерархическая, ориентирована на отношения между людьми, но по совершенно иным причинам и мотивам.

Ценностями клановой культуры являются социальная ориентация на работу в команде, адаптивность, солидарность, сопричастность, поддержка, готовность к использованию делегированных полномочий, отсутствие склонности к конфликтам и агрессии, удовольствие от общения в бригаде.

Поэтому клановая культура обычно опирается на такие средства мотивации персонала, как программы участия в управлении и доходах, делегирование полномочий, премирование по результатам работы бригады и т.д.

Эффективной формой использования социального пакета в компаниях с клановой культурой является уже упоминавшаяся система «социального кафетерия», которая предлагает следующий набор факторов мотивации:

• 1) выплата наличными (помесячно / ежегодно);
• 2) вознаграждение путем предоставления свободного времени:
  • досрочный выход на пенсию;
  • удлиненный / долгосрочный отпуск;
  • сокращенная продолжительность рабочей недели;
  • сокращенная продолжительность рабочего года;
• 3) страховые услуги:
  • при болезни / инвалидности;
  • страхование жизни;
• 4) более высокие пенсионные выплаты;
• 5) услуги в вещественной форме: служебная квартира; дом; возможности для занятия спортом; служебная машина (в том числе лизинг) и т.п.;
• 6) участие в прибылях;
• 7) участие в имуществе;
• 8) льготные ссуды сотрудникам.

Для клановых культур характерны комплексное моральное стимулирование, регулярный мониторинг удовлетворенности трудом, планируемый рост карьеры сотрудников.

Особое внимание клановая культура уделяет удовлетворенности работников различными сторонами своей трудовой жизнедеятельности: характером и условиями труда, социальным микроклиматом в коллективе, взаимоотношениями руководителя и подчиненных. Благодаря такому вниманию к сотрудникам клановая культура является для работников наиболее желательной и комфортной.

Оценка работников осуществляется по принципу «360°», вводится оценка подчиненными деятельности руководителя.

• 1. Участие в управлении (чаще всего совместное определение целей, принятие решений, обсуждение форм стимулирования) удовлетворяет не только потребности работников предприятия в причастности, но и потребности в уважении, самоутверждении, власти.
• 2. Делегирование полномочий, т.е. передача части обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений на более низкий уровень организационной структуры. В отношении делегирования полномочий применяются показатели его объема (круг вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степень, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций). Принципы делегирования полномочий приведены на рис. 5.2.1.

Соотношение делегирования полномочий и ответственности может быть следующим:

• делегируются только полномочия, ответственность остается у руководителя;
• делегируются полномочия и ответственность и объемы их совпадают;
• делегируются полномочия и часть ответственности (исполнительная, функциональная - делегируются, а управленческая - нет).

Развитие различных форм участия работников в управлении и доходах происходит постоянно во всем мире, в компаниях с различными организационными культурами и организационными структурами.

В США и Великобритании преобладают программы, обеспечивающие участие работников в прибылях путем распределения акций среди них. Эти программы не дают отдельным ее участникам возможности участвовать в управлении из-за помещения акций в единые трастовые фонды либо вследствие сильного распыления их среди большого числа участников программы.

Рис. 5.2.1.

В Германии преобладают программы совместного управления, обеспечивающие участие работников только в управлении.

В Швеции сформировалось интересное сочетание совместного управления, рабочих фондов и индивидуальной собственности работников в рамках программ преобразования.

На предприятии «Омский бекон», насчитывающем 6300 сотрудников, существует несколько межфункциональных комитетов - комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, технологический комитет, в работе которых участвуют сотрудники различных уровней, за счет чего большая их часть привлекается к участию в управлении компанией. Ситуации для обсуждения Ситуация 1. Полномочия и ответственность Г-н Уваров, начальник вновь созданного отдела маркетинга строительной фирмы «Импульс», обязан подготовить и осуществить рекламную кампанию: городские власти значительно уменьшили заказы по строительству дорог, поэтому надо искать заказы на других сегментах рынка. Уваров подготовил проект плана маркетинга и для подстраховки через секретаря фирмы передал его директору. Через неделю Уваров попросил секретаря начальника поинтересоваться, где находится его разработка, и вернуть ее, если шеф ее рассмотрел и одобрил. Секретарь в тот же день передала ему подписанный директором план по рекламе, и он немедленно начал реализацию этого плана. Однако ожидаемых результатов достичь не удалось, рекламная кампания оказалась неудачной. Директор выразил недовольство, однако начальник отдела маркетинга не согласился с критикой: «Не понимаю ваших упреков! Вы ведь сами утвердили план рекламы. Провал с рекламой - наша общая неудача».

Выберите правильный вариант ответа директора

• 1. «Теперь мне ясно, почему начальник отдела маркетинга Уваров направил мне проект плана. Конечно, теперь я несу ответственность за план вместе с ним и должен по возможности исправить ситуацию. Правда, я выражу ему неудовлетворение его поведением и в будущем буду вести себя осторожнее».
• 2. «Нуда, Уваров в принципе прав. В конце концов, я весьма тщательно просмотрел его проект и не нашел серьезных недостатков. Заказчик ведь непредсказуем, да и реклама сопряжена с риском. При усилении конкуренции мы должны держаться вместе. Нам следовало совместно обсудить план по рекламе. В следующий раз я должен уделить больше внимания г-ну Уварову и его работе».
• 3. «Ну, это уж слишком! Зачем мне держать у себя на фирме начальника отдела маркетинга, если я сам должен заниматься рекламой! Правда, я подписал представленный план, но ведь это не значит, что я тем самым беру на себя ответственность за его содержание. Конечно, мне следовало быть более осторожным. Меня ведь удивило, что секретарь торопила меня вернуть план. Я совершенно определенно скажу Уварову, что так у нас дела не пойдут. Нельзя перекладывать свои полномочия и ответственность на других».
• 4. «В соответствии с описанием рабочего места начальник отдела однозначно отвечает за рекламу, и то, что я завизировал план, ничего не может изменить. Но несмотря на это, я чувствую себя неловко. Как руководитель я должен был заметить, что Уваров пытался перестраховаться. Я должен был вызвать его для беседы, объяснить его полномочия и степень ответственности. Правда, напрашивается вопрос: а подходит ли нам такой начальник отдела, который боится брать на себя ответственность? Я усилю контроль за его работой, чтобы принять окончательное решение о его соответствии занимаемой должности».

Ситуация 2. Делегирование полномочий

Начальник отдела логистики компании «Алмаз» г-н Зайкин имеет полномочия самостоятельно принимать решение при закупках оборудования и материалов стоимостью до 900 тыс. руб. Кроме этого, заместитель директора по экономике предоставил ему право делать покупки, если имеются предложения не менее чем от трех компаний - продавцов оборудования. При отсутствии существенных отличий в качестве и технических характеристиках заказ получает фирма, предлагающая более низкую цену.

Для приобретения нового станка Зайкин получил следующие предложения: ОАО «Тульские станки» - 750 тыс. руб., ООО «Станкин» - 850 тыс. руб., компания «Шульц» - 990 тыс. руб.

Так как инженер компании оценил все три типа машин как технически равноценные, более выгодным представлялось предложение ОАО «Тульские станки». Но Зайкин знает, что ООО «Станкин» регулярно покупает у компании «Алмаз» продукцию специального назначения, т.е., можно сказать, является ее деловым партнером; станки компании «Шульц» оказались неконкурентоспособными в силу высокой цены.

В телефонном разговоре с начальником службы сбыта ООО «Станкин» Зайкин попытался снизить цену до 800 тыс. руб., но получил такой ответ: «Наше предложение и так выгодное, учитывая наше долгое деловое сотрудничество. Наша калькуляция не допускает дальнейшего снижения цены. Если вы сорвете сделку из-за цены, мы также будем проводить тендеры и покупать продукцию у тех, кто предложит более низкую цену. Деловые связи с вашей компанией отойдут в этом случае на второй план».

Г-н Зайкин оказался в сложной ситуации: угроза «Станкина» пересмотреть бизнес-связи является большой проблемой для компании «Алмаз».

Выберите правильный вариант решения Зайкина :

• 1. «Ситуация ясна как день. Здесь я могу действовать в соответствии с директивами. В обычной ситуации я бы отдал заказ “Тульским станкам”, у них лучшее коммерческое предложение. Но с фирмой “Станкин” у нас весьма значительный бизнес, и я не хочу подвергать опасности наши отношения. Я не могу себе представить, что начальник будет иного мнения, поэтому разговор с ним излишен. Заказ разместим у “Станкина”».
• 2. «Из моих полномочий следует, что я должен отдать заказ фирме, запрашивающей самую низкую цену, поэтому я отдаю предпочтение “Тульским станкам”. У меня нет желания нарушать распоряжения, получать взыскания или беспокоить начальство».
• 3. «Сложилась неприятная ситуация, однако я позволю себе некую свободу и попытаюсь достичь компромисса. “Станкин” получит заказ, но по цене в 800 тыс. руб. В противном случае придется лишь констатировать факт отказа от сделки со стороны поставщика. Стало быть, не удалось достичь взаимопонимания. Я надеюсь, что это не бросится в глаза и не будет вызывать подозрения в моей некомпетентности».
• 4. «У меня практически связаны руки. Я не могу принять решение самостоятельно. Мне следует обратиться к своему начальнику и предложить разместить заказ в “Станкине”. Даже если он упрекнет меня в том, что я не хочу принимать самостоятельного решения, мои действия будут правильными. Береженого бог бережет».

Ситуация 3. Делегирование полномочий

Начальник кузнечно-прессового цеха Дубов возглавляет данный цех уже шесть лет. Около года назад у него появился новый ассистент Мальцев - молодой, эрудированный человек. Дубов доволен работой своего сотрудника и прочит ему большие успехи. Текущая работа Мальцева ограничивается выполнением штабных и сервисных функций, но иногда Дубов поручает ему и специальные задания. В цехе работают два опытных мастера, которые несколько скептически относятся к ассистенту. По их мнению, он пока не обладает достаточным опытом, специальными знаниями и навыками общения с людьми. Однако Мальцев дает им понять, что он занимает по отношению к ним вышестоящее положение.

Вернувшись с двухмесячных курсов по изучению новых методов обработки металлов, Мальцев привез несколько интересных предложений, внедрить которые самостоятельно ему поручает Дубов, не владеющий глубокими знаниями в области новых технологий. Мальцев активно приступает к реализации проекта. Разрабатывая план, он частенько заглядывает на участки мастеров, не говоря им о причинах своих визитов и не замечая недоверчивых взглядов. Но вот наконец наступает день, когда Мальцев объявляет обоим мастерам: «Завтра мы начинаем большую реконструкцию». Он берет на себя функцию распределения сотрудников, которые должны будут выполнять определенные работы в ходе реконструкции, и дает необходимые указания мастерам.

Однако мастера яростно сопротивляются такому «волюнтаристскому» поведению. Они заявляют, что выполняют указания только Дубова. Кроме того, они утверждают, что предложения Мальцева вообще невозможно осуществить, и прежде чем принимать решения, следовало бы вначале спросить их - тех, кому придется «расхлебывать» последствия таких нововведений. Мальцев рассержен реакцией и поведением мастеров и идет жаловаться к начальнику цеха.

Выберите правильный вариант решения начальника цеха Дубова

• 1. «Да, это типичный случай! Молодежи, особенно талантливой, всегда кто-то осложняет жизнь. Я доволен работой Мальцева. Он напоминает мне себя в молодости. Он может принести много пользы и существенно разгрузить меня. Конечно, мастерам непривычно, что молодой ассистент дает им указания, но они должны к этому привыкнуть. Мальцев показал, что в области новых технологий понимает больше мастеров, и они поймут это и признают его авторитет, во всяком случае, когда речь идет о работах, согласованных со мной. Я с ними поговорю».
• 2. «Жаль, что такие молодые люди, как Мальцев, не могут правильно самоутвердиться, даже если имеют хорошую профессиональную квалификацию. Он неправильно повел себя с мастерами, нельзя разговаривать с ними с позиций доминирования в познаниях. В результате мы имеем конфликт. Мальцев потерял свой авторитет. Было бы проще, если бы он рассказал мастерам о моем поручении и передаче полномочий по проведению реконструкции. Я дам ему несколько советов по нормализации отношений и попытаюсь добиться согласия между сторонами. Я должен опередить поступление официальных жалоб».
• 3. «Возникла неприятная ситуация. Если быть честным, то надо признаться, что и я виноват в возникновении конфликта. Ведь это я поручил Мальцеву подготовить нововведения и не подумал о том, что отдавать указания мастерам не относится к его непосредственным обязанностям. Мне следовало заранее ввести в курс дела мастеров, я допустил управленческую ошибку, открыто признаюсь в этом и выясню ситуацию у мастеров, чтобы не возникло отрицательных последствий для реализации программы».
• 4. «Ох уж эти технари, забыли добрые взаимоотношения! Мальцеву следовало знать, что он не может давать мастерам никаких указаний, даже если я в данном случае несколько неточно выразился. Я имел в виду, что он должен подготовить план работы. В иной ситуации я обязан был бы ввести в курс дела мастеров. Если бы я забыл проинформировать мастеров, то Мальцев должен был бы обратить на это мое внимание. Я однозначно скажу Мальцеву, что он превысил свои полномочия, в следующий раз он должен быть внимательнее и осторожнее. Конечно, я скажу и мастерам, что они должны не делать из мухи слона, а исходить из того, что все хотят только лучшего и хорошее коллегиальное сотрудничество должно быть превыше всего».
• 3. Участие в здоровье персонала , что предполагает:
  • медицинские планы (прикрепление к медицинским учреждениям, оплата медицинских страховок для работника и членов его семьи);
  • программы помощи работникам, имеющим пристрастие к алкоголю, наркотикам, курению, иные вредные привычки;
  • программы помощи носителям вируса СПИДа, благотворительные программы;
  • программы помощи работникам, столкнувшимся с семейными неурядицами, жестоким обращением в семье;
  • программы помощи сотрудникам с психическими отклонениями, проблемами общения на работе, стрессами, работа психологов, организация кабинетов психологической разгрузки и реабилитации;
  • программы помощи физически неполноценным сотрудникам, инвалидам;
  • медицинские программы борьбы с профессиональными заболеваниями и травматизмом на рабочем месте;
  • программы культурно-массовых оздоровительных мероприятий, составление графиков проведения «дней здоровья» в коллективе.

Широкое использование программ участия соответствует ценностям, нормам и системе управления персоналом клановой орг- культуры. Делегирование полномочий, представляющее собой процесс передачи части обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений на более низкие уровни управления, является одним из важнейших принципов управления такой культуры. Именно этот принцип позволяет продемонстрировать доверие и расположенность руководства к подчиненным, единство целей и задач, повышает сплоченность коллектива, усиливает лояльность работников к компании, осуществляет сильнейшую мотивацию трудовой активности персонала и способствует развитию холистического подхода к работникам. Холизм - это философия целостности, в которой высшей конкретной формой органической целостности признается человеческая личность. Одним из важнейших аспектов холистического подхода является причастность руководства к образу жизни персонала. Это образ мысли руководства, при котором потребности работников стоят на первом месте среди приоритетов компании. Это образ действий, который устанавливает единый статус и равные права всех сотрудников, независимо от должности, возраста или пола, гарантирует уважение личности, открытую и справедливую оценку труда и соответствующее ей вознаграждение. Ориентируясь прежде всего на мотивы социального взаимодействия, клановая культура, как правило, развивает программы, в максимальной степени укрепляющие саму культуру и способствующие большей заботе о людях.

4. Премиальная система

Приоритетным показателем, формирующим премию в клановой культуре, будет результат работы бригады, затем коллектива и каждого работника.

Можно выделить такую форму, как вознаграждение по итогам работы подразделения. В наиболее чистом виде эта система представлена формами вознаграждений, получившими в нашей стране название бригадного подряда, работы на единый наряд. Суть этих форм - установление единого фонда заработной платы для сотрудников подразделения при условии выполнения этим коллективом определенных производственных заданий.

Распределение коллективного заработка осуществляется членами бригады. Широко используется метод коэффициентов трудового участия (КТУ), при котором бригада устанавливает каждому своему члену КТУ, отражающий степень его вклада в достижение общего результата и определяющий его долю в коллективном заработке.

Другая форма разделения прибыли - вознаграждение по итогам работы организации. Этот вид премий выплачивается периодически, один-два раза в год по результатам, достигнутым компанией в течение этого периода.

Японские компании предпочитают выплачивать одинаковое вознаграждение всем своим сотрудникам, независимо от величины базовых окладов. Американские и западноевропейские организации, наоборот, увязывают величину премии с ролью сотрудника в организации и величиной постоянной заработной платы.

Организационная культура - это не один из аспектов игры под названием бизнес, это и есть сама игра! Это основной инструмент компании в достижении ее стратегических задач. Если вы хотите, чтобы Сотрудники действовали в соответствии с Вашей стратегией, следует в первую очередь создать для них подходящую среду. Если среда уже создана, то лидеру, если он хочет добиться чего-то, нужно, чтобы его поведение прочно сцепилось с шестеренками организационной культуры, чтобы возникла тяга. Те, у кого это не получается, крутят колеса в холостую.

Рассмотрим типы организационной культуры компаний. В основу предлагаемой модели организационного контекста легло понимание того, что компания - это сообщество, в котором имеются два типа культурных отношений - социабельность и солидарность. Социабельность - эмоциональные отношения между людьми, которые считают себя друзьями. У них одинаковые идеи и ценности, и они общаются на равных. Здесь отношения ценные сами по себе, характеризуются взаимовыручкой. Солидарность, напротив, представляет собой проблемно-ориентированную кооперацию индивидуумов или групп. Для нее обязательным является личное знакомство и дружеские отношения. Она возникает только благодаря ощущению общности целей. В любой хорошей семье ее члены любят друг друга (социабельность) и объединяют усилия в трудные времена (солидарность).

У обоих концепций есть достоинства и недостатки. Соответственно, четырем основным типам организационной культуры присущи положительные и отрицательные свойства.

Культура связи. В организациях царит дружеская, семейная атмосфера. Общение выходит за рамки предприятия с участием семей Сотрудников. Недостатки: неформальный обмен информацией приводит к слухам и сплетням; совещания легко могут стать не продуктивными; большие энергетические затраты на интриги; люди стремятся сделать карьеру, а не дело. Как пример: Heineken, Unilever или PWC.

Культура наймитов. Она противоположна культуре связей. В организациях царит дух соперничества и желание победить. Выбор не богатый: «Я выиграл, ты проиграл» или наоборот. Общие ценности индивидуальное соперничество и четкие личные цели. Сотрудничество возникает только при наличии ощутимых выгод. Командная работа здесь напоминает орлов, летящих строем. Недостатки: внутренняя конкуренция не под контролем; слабая эмоциональная привязанность делает психологический контракт малонадежным, а потерю ключевых Сотрудников высоко вероятной - пришли за деньгами и уйдут за деньгами. Это такие компании, как Mars и P&G.

Лоскутная культура. Встречается редко. В основном являются культуры бизнесов, опирающихся на аутсорсинг, работу на дому и индивидуальные знания. В случае злоупотребления свободой может процветать эгоизм и скрытность.

Общинная культура. Достоинства культуры такого типа прославлены в историях об Apple, Microsoft, Google и т.п. Люди в этих организациях горят страстью к своему делу, они работают в атмосфере тесного сотрудничества. Когда такие компании на подъеме, их методы в значительной степени соответствуют провозглашаемым ими ценностям. Такие компании легко верят в свою неуязвимость, отмахиваются от конкурентов и страдают от своего самодовольства. Легко вспоминаются примеры с IBM (80-е - начало 90-х) и Apple.

Как определить, помогает ли культура достигать целей и задач организации, и выработать план мероприятий по адаптации культуры?

Есть эффективный инструмент, описанный К. Камероном и Р. Куинном в книге «Диагностика и изменение организационной культуры».

Камерон и Куинн предложили оценивать корпоративную культуру с помощью метода, который они назвали инструментом оценки организационной культуры (OCAI). Назначение указанного инструмента - идентифицировать существующую культуру организации и определить культуру, которую члены организации хотят выстроить, чтобы организация соответствовала прогнозируемому состоянию внешней среды.

Метод OCAI основан на использовании вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам. В редакции Камерона-Куинна эти шесть пунктов сформулированы следующим образом:

1. важнейшие характеристики;

2. общий стиль лидерства в организации;

3. управление наемными работниками;

4. связующая сущность организации;

5. стратегические цели;

6. критерии успеха.

Каждый из шести пунктов предполагает четыре варианта ответов (Д В, С, D); при этом методика оценки предполагает, что исследователь распределяет 100 баллов между возможными ответами.

Дальнейшие операции с полученными ответами основаны на использовании теоретической модели, получившей название «рамочная конструкция конкурирующих целей». Данная модель предполагает в качестве ключевых аспектов классификации координаты «внутренний контроль и интеграция - внешнее позиционирование и дифференциация» и «гибкость и индивидуализм - контроль и стабильность». В этих координатах предложенные Камероном и Куинном типы корпоративных культур получили название клан, адхократия, иерархия и рынок (рис.).

Клан. Такие компании напоминают организации семейного типа, они проникнуты сплоченностью и соучастием.

Клановая культура. Наиболее высоко ценимые критерии эффективности - это сплоченность организации, высокий уровень морали и удовлетворенности наемных работников условиями труда, развитие человеческих ресурсов и работа в команде. Это способствует доверительности и обязательности, что повышает эффективность организации. Клановая культура характеризуется разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Такие организации похожи скорее на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка - командная работа.

Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; и что главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий, проявления преданности делу и преданности организации.

Клановая культура характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Такие компании отличает высокая обязательность, они делают акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

Адхократия. Компании с культурой, где генерируются новаторские и опережающие время решения. Тут превалируют временные команды и проектный подход.

Адхократическая культура. Наиболее высоко ценятся новая продукция, творческое решение проблем, динамичность и продвижение на новых рынках. Руководство такой организации считает, что новаторство и новые идеи создают новые рынки и новые благоприятные возможности. Ярко выражен акцент на индивидуальность, стремление к риску присуще всем работникам. Приветствуются временные организационные структуры. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель - поощрять адаптивность, готовность к изменениям.

Адхократическая культура сформировалась по мере того как развитой мир переходил из эры индустрии в эру информации. Организации с этим типом культуры, наиболее адекватно реагируют на чрезвычайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние условия, которыми в большей мере характеризуется мир организаций ХХI века. На фоне быстро снижающегося измерителя преимущества продукции или услуги на отрезке половины ее жизненного цикла был разработан некий набор допущений, который в корне отличался от допущений всех трех рассмотренных выше форм культур организаций.

Они состоят в том, что новаторские и опережающие время решения - это именно то, что ведет к успеху; что организация функционирует главным образом в бизнесе разработки новой продукции, совершенствования услуг и подготовки к будущим свершениям; что главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и деятельности на передовых рубежах. Предполагалось, что адаптация к внешней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности, поэтому акцент должен делаться на предвидении будущего, на некоторой организационной анархии, но с внутренним подчинении определенной дистанции.

Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой бригады, которые распускаются, как только выполнена поставленная задача. Адхократии сродни временным структурам. Их организационные структуры, построены так, что их можно быстро реконфигурировать, едва возникнут новые обстоятельства. Главная цель адхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией.

Организации с адхократической культурой часто можно обнаружить в таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, высокопрофессиональные консультационные услуги и кинопроизводство. Важнейшим вызовом, перед которым оказываются подобные организации, является производство новаторской продукции и услуг, так же как и быстрая адаптация к новым возможностям. Власть в таких компаниях перетекает от индивида к индивиду или от одной целевой бригады к другой в зависимости от проблемы, которая заявляет о себе в данный момент времени. Например, обращение отдельного клиента к консалтинговой фирме трактуется как независимая программа и на удовлетворение его требований ориентируется временная организационная структура. Сразу же после выполнения программы структура расформировывается. Ярко выражен акцент на индивидуальности, поощрение риска и предвидение будущего.

Время от времени адхократические блоки возникают и в крупных корпорациях, где доминирует иной тип культуры. Среди характеристик присущих адхократической культуре присутствуют следующие:

· отсутствие какой-либо организационной схемы

· временное физическое пространство

· временные роли

· творчество и новаторство.

В долгосрочной перспективе организация акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и оригинальных продуктов и/или услуг.

Рынок. Компании с агрессивными рыночными стратегиями, основные ценности которых - результат, сила и конкурентоспособность. Организация занимается бизнесом с целью победы, а главная задача менеджмента - вести компанию к результатам.

Рыночная культура. Наиболее высоко ценимые критерии эффективности - это достижение целей, опережение соперников в конкурентной борьбе, увеличение рыночной доли и максимизация прибыли. Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е., она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела.

Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем:

· Внешнее окружение - это не милость свыше, а враждебный вызов;

· Потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей;

· Организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции;

· Главная задача менеджмента - вести организацию к производительности, результатам и прибылям.

Предполагается, что очевидная цель и агрессивная стратегия - это путь к продуктивности и прибыльности. Рыночная культура оценивается как место для работы, ориентированной на результаты. Корпорацию с такой культурой связывает воедино стремление побеждать. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Долгосрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновении на рынки. Важным считается опережение соперников в конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Бюрократия. Культура иерархии свойственна стабильным организациям. Работа людей регламентирована процедурами и процессами - в компании правят стандарты, правила, контроль, система учета, а также существует четкая линия распределения полномочий по принятию решений. Стабильность и предсказуемость - стержневые ценности.

Иерархическая культура - критериями эффективности являются рентабельность, своевременность, плавное функционирование и предсказуемость. Доминирует представление, что путь к успеху, состоит в том, что контроль способствует рентабельности, необходимо исключать потери, снижать издержки. Организация характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. Организацию объединяет формальные правила и официальная политика.

Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера, который изучал европейские правительственные организации 1800-х гг. Вебер предложил семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии (правила, специализация, система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет). Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность. Они широко использовались организациями, главной целью которых было обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и предсказуемого выпуска продукции. Принимая во внимание относительную стабильность внешнего окружения. Можно было интегрировать и координировать задачи и функции, поддерживать единообразие продукции и услуг, держать под контролем рабочих и выполняемые работы. Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.

Совместимая с этой формой корпоративная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие организаторы и координаторы. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Диапазон корпораций, представляющих собой характерные примеры иерархической культуры, простирается от ресторана быстрого питания McDonalds до главных конгломератов, например Ford Motor и различных правительственных органов. На примере McDonalds можно проследить признаки иерархической культуры. Ключевые ценности компании концентрируются вокруг поддержки рентабельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса. Наемные работники начинают с выполнения только одной операции (например, от такой как приготовление картофеля фри до приготовления гамбургеров с филе и картофелем фри, далее до продавца за прилавком, затем до бригадира и, наконец, до помощника менеджера торговой точки). Свод правил, который изучает каждый наемный работник, составляет более 350 страниц и охватывает все стороны жизни организации, включая выбор одежды и поведение на работе. Единственное требование, удовлетворение которому заслуживает продвижение по служебной лестнице, состоит в знании этих правил и политики компании.

Не бывает организаций с монокультурой. Всегда преобладает один тип культуры, но есть и проявления остальных. При диагностике культуры важно понимать, соответствует ли она точке жизненного цикла организации. Есть определенная корреляция между возрастом организации и типом культуры, которую она исповедует (с учетом отраслевой специфики).

Также можно выделить следующие четыре типа организационных культур.

«Синхронная» организационная культура или «Гармоничный союз». Главным «стержнем», вокруг которого выстраивается эта культура, выступает фигура лидера транслирующего идеи. Лидером (или лидерами) такой структуры обычно становятся харизматичные, энергичные люди, способные вдохновить других на достижение общих целей, дать определённое видение перспективы для реализации собственных интересов.

Сторонниками таких идей, готовыми развивать и воплощать их в жизнь, как правило являются не только сами руководители, но и рядовые исполнители, которые возлагают на лидера или «отцов-основателей» надежды за реализацию своих фантазий, мечтаний или получение неких выгод от участия, личных результатов. При этом то, каким образом эти результаты были достигнуты не всегда представляется важным. Определяющим является «синхронное» движение в одном направлении, к общим «горизонтам».

Таким образом, «синхронная» культура характерна для организаций объединяющих единомышленников, готовых проявлять инициативу и определённую самостоятельность, при выборе методов достижения результатов. С этим также связан и низкий уровень формализма во взаимодействиях и коммуникации, отсутствие чёткой специализации в разделении труда подразделений, групп и отдельных лиц, которые могут легко заменять друг друга.

Вместе с тем, рассмотрение всех серьёзных проблем, принятие основных решений и постановка общих целей остаётся за высшим руководством, которое осуществляет патерналистское, покровительственное управление сотрудниками, сосредотачивая основную долю полномочий в своих руках.

Внешняя среда в данной культуре может рассматриваться как поле жёсткой борьбы с конкурентами. Лояльность самих сотрудников, участников, членов и т.д. понимается как энтузиазм и единодушие - верность общему курсу, обозначенному лидером или «отцами-основателями», настрой на неуклонное движение к целям. Подобный тип культуры характерен для религиозных сект, политических партий, профсоюзов, общественных движений и творческих коллективов.

«Закрытая» организационная культура или «Традиционная иерархия». Данная культура предполагает чёткое разграничение в специализации выполняемых работ а также разделение ответственности между сотрудниками и подразделениями с четко обозначенными ролями и функциями. Для организации с такой культурой характерна жесткая иерархическая структура с отношениями власти и подчинения определенными для каждого положения, звания или должности сотрудника, чёткое разделение труда и сфер ответственности.

Все решения принимаются высшим руководством, «спускаются» вниз по иерархической лестнице и доводятся до групп и отделов. Руководители последних, в свою очередь, представлены функционерами, самостоятельное принятие решений которых ограничено. Их ответственность распространятся исключительно на типовые, стандартные задачи, в соответствии с утверждённым регламентом, а также контроль надлежащего выполнение работы и взаимодействия исполнителей в соответствии с установленными нормами, правилами и стандартами.

Коммуникации между сотрудниками и подразделениями носят формальный, обезличенный характер, с преобладанием «вертикальных» связей: «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Практикуется разграничение доступа к информации, в соответствии с иерархическим уровнем сотрудника и его специализацией, формализация отношений, процессов и процедур, введение должностных инструкций и внутренних правил.

Работа организации с таким типом культуры мало зависит от инициативы и энтузиазма отдельных сотрудников - организационный механизм функционирует вне зависимости от персоналий. Лояльность здесь понимается как неукоснительное выполнение распоряжений вышестоящего руководства, соблюдение корпоративных правил, уставов, инструкций, субординации, а также обязанностей предписанных званием или должностью.

Подобный тип культуры характерен для правительственной бюрократии и госучреждений, полиции, военизированных организаций и подразделений, армии в целом, а также для крупных производственных предприятий, где налажен выпуск массовой продукции.

«Произвольная» организационная культура или «Прогрессивная автономия». В отличие от «закрытой», для «произвольной» культуры характерно широкое делегирование полномочий руководителям подразделений и рабочих групп, а также ключевым специалистам или экспертам, имеющим возможность принимать самостоятельные решения. Высшее руководство уделяет больше внимания стратегическому планированию, поиску новых путей и возможностей развития организации, которая, в целом, ориентирована на диверсификацию сфер деятельности.

Подразделения и рабочие группы могут быть мало связаны друг с другом, работать в отдельном направлении, и иметь высокую степень автономности, включая возможность выбора внешних и внутренних контрагентов, а также определённую самостоятельность при распределении затрат и прибыли. В связи с этим, «вертикальные» связи между подразделениями могут быть ограничены рамками отдельных проектов, а «горизонтальные» коммуникации - нечасты, и сводиться к взаимному согласованию совместных планов руководителей этих подразделений и высшего руководства организации.

Подобные согласования придают особое значение переговорам - нередко имеет место противоречие интересов и конкуренция разных структур, отделов и групп за распределение организационных ресурсов. Высшему руководству нет особой необходимости вмешиваться в их внутренние дела, поскольку его основной задачей, в данном случае, будет являться реализация стратегии: постановка и достижение единых для всей организации стратегических целей.

При этом узконаправленные «местечковые» предпринимательские инициативы не должны идти вразрез общей стратегии и наносить ущерб магистральному пути развития организации в целом. Важную роль при этом играет взаимная доступность информации для своевременного согласования действий, а также сотрудники выполняющие посреднические функции - менеджеры-интеграторы, координирующие действия разных подразделений и руководители общепроектных групп.

Лояльность в данной организационной культуре проявляет себя как способность к пониманию важности общих стратегических планов, а также разумному компромиссу для соблюдения интересов разных сторон. Структуру организации с «произвольной» организационной культурой отличает динамичность и адаптивность, высокая способность к изменениям внешней среды. Такой тип культуры, как правило, характерен для холдингов, научно-исследовательских, проектных организаций, издательств, средств массовой информации и компаний медиаиндустрии, которые, с одной стороны, способны быстро реагировать на конъюнктуру, а с другой - находятся в поиске новых возможностей.

«Открытая» организационная культура или «Адаптивная кооперация». Организация с данной культурой представлена совладельцами бизнеса и влиятельными группами сотрудников, представляющими определённые интересы при использовании совместных ресурсов и, как правило, обладающими правом выбора представителей высшего руководства. При обсуждении стратегических приоритетов руководитель такой организации ограничен ролью «первого среди равных», оставаясь лишь рядовым участником, наделённым ограниченными административными полномочиями.

Руководители и ключевые специалисты зачастую являются партнёрами, разделяющими власть, влияние и владение общими организационными ресурсами. Они могут являться как инициаторами, так и участниками обсуждений связанных с принятием важных решений и долгосрочных планов, утверждением и распределением ролей, функций и ресурсов, контролировать административные решения затрагивающее их интересы. Право принимать решения, полномочия распределены весьма сложным образом, что сопровождается политическими маневрами разных групп влияния, интригами, возникновением самых неожиданных союзов.

Несмотря на формальные ограничения, на высшее руководство также могут возлагаться обязанности дающие немалую косвенную власть: посредничество при разрешении серьёзных внутренних проблем и споров, представительство, связи с общественностью, переговоры и взаимодействие с внешними влиятельными силами и т.д. Тем не менее, высшее руководство может пользоваться преимуществом этих полномочий лишь до тех пор пока способно эффективно обслуживать интересы тех, кто его избрал и выполнять взятые на себя обязательства.

Деятельность организации с подобной культурой, как правило, связана со специализированной продукцией и услугами для определённых групп клиентов, интересы которых которых, в основном, и определяют стратегию организации. Последняя может быть в большей мере направлена либо на неуклонное повышение стандартов качества, либо на уникальность услуг или продукции.

Устойчивые организации такого типа, как правило, объединяют высококвалифицированных специалистов и экспертов, пользующихся коллективными возможностями для профессиональной самореализации. Лояльность организации, в данном случае, проявляет себя как приверженность интересам клиентов организации, профессиональной и общекорпоративной этике, ценностям и нормам поведения.

Данный тип культуры присущ медицинским центрам, высшим учебным заведениям, консультационным, адвокатским, брокерским и аудиторским фирмам, а также государственному парламенту.

Проиллюстрируем описанные типы культур или организационные парадигмы схемой:

Как можно заметить, каждая из представленных парадигм описывается двумя условными качествами: сплочённостью и гибкостью, которые могут быть низкими или высокими в зависимости от самой парадигмы или организационной культуры.

Например, для «синхронной» организационной культуры или «гармоничного союза» характерны низкая гибкость (основные решения, как правило, принимаются лидерами, на основе их собственных «идефикс»), и низкая сплочённость (отношения «гармонизируются», т.е. скрепляются и регулируются, как правило, лишь «отцами-основателями», транслирующими и поддерживающими определённые идеи). Для таких организаций характерны относительная простота структуры и динамичность - способность быстро реагировать на события внешней среды или развёртывать активность. При этом такую динамичность не следует отождествлять с гибкостью, поскольку «синхронные» организации являются достаточно хрупкими именно в силу того, что зачастую, в буквальном смысле, держатся на одном человеке от которого зависит всё.

Соответственно, внешняя среда для подобной организации также должна быть динамичной, а картина мира - простой, представляя собой мировоззрение и мировосприятие одного или нескольких лидеров-единомышленников.

Несложно догадаться, что наиболее органичным руководителем для «Гармоничного союза», «Синхронной» организационной культуры будет являться тип «Предводителя» или «Основоположника» (как продуктивного руководителя). Соответственно, для «закрытой» организационной культуры или «Традиционной иерархии» - «Чиновника» или «Бригадира» (эффективного руководителя), для «Произвольной» культуры или «Прогрессивной автономии» - «Председателя» или «Государственного деятеля» (продуктивного руководителя), а для «Открытой» организационной культуры или «Адаптивной кооперации» - «Цивилизатора» или «Доступного руководителя» (как эффективного).

Анализ модели Камерона-Куинна, где выделены «Рыночная», «Иерархическая», «Адхократическая» и «Клановая» культуры, позволяет сделать вывод, что каждая из них представляет производную двух соответствующих культур представленной матрицы. Так «Рыночная» культура является производной от «Синхронной» и «Закрытой», «Иерархическая» - «Закрытой» и «Открытой», «Адхократическая» - «Синхронной» и «Произвольной», а «Клановая», соответственно, - «Произвольной» и «Открытой».

Органичным для «Рыночной» организационной культуры будет являться авторитарный стиль «Производителя», для «Иерархической» культуры - консервативный стиль «Администратора», для культуры «Адхократической» - прогрессивный стиль «Предпринимателя», а для «Клановой» культуры, соответственно, - либеральный стиль «Интегратора».

Организационная культура может быть классифицирована по целому ряду признаков. По охвату культура может быть разделена на доминирующую и субкультуру. Доминирующей является культура организации в целом, а субкультурой называется культура отдельной малой группы – элемента организации.

По степени формирования различают сильную и слабую культуру . Сильная культура характеризуется полностью сформированной системой ценностей, которая четко определена, активно поддерживается и имеет широкое распространение. Чем больше членов организации разделяют эти ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура. Слабая культура характеризуется плохо сформированной и нечеткой системой ценностей или частой их сменой (заменой). Слабая культура в первую очередь свойственна молодым или реорганизованным фирмам, но может существовать и в компании, имеющей значительный опыт работы, если в них отсутствует система поддержки и защиты культуры.
Наибольшую важность и интерес представляет классификация организационной культуры по самой системе ценностей , используемая в так называемом методе OCAI. В связи с отсутствием масштабных исследований в России эти типы будут рассмотрены на примере американских фирм. Выделяют четыре основных типа организационной культуры

1. Иерархическая (бюрократическая) культура. Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера, который изучал европейские правительственные организации 1800-х гг. Главной проблемой тогда стала необходимость продуктивно производить товары и услуги во все более усложнявшемся обществе. Для соответствия данному требованию времени (промышленной революции) в полной мере Вебер предложил развивать семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии (правила, специализация, система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет). Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность. Они широко использовались организациями, главной целью которых было обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и предсказуемого выпуска продукции. Вплоть до 60-х гг. ХХ в. фактически в любой книге по менеджменту или наукам, изучающим организацию, принималось допущение, что иерархия, или бюрократия Вебера, – это идеальная форма организации, поскольку она приводит к стабильному, рентабельному, массовому выпуску продукции или предоставлению услуг. Принимая во внимание относительную стабильность внешнего окружения, можно было интегрировать и координировать задачи и функции организации, поддерживать единообразие продукции и услуг, держать под контролем рабочих и выполняемые работы. Совместимая с этой формой (и ее оценкой в OCAI) организационная культура характеризуется формализованным и структурированным видом. Эффективные лидеры такой организации – это хорошие координаторы и организаторы. Долгосрочные цели организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ключевыми ценностями такой организации являются четкое распределение полномочий, стандартизация процедур, разработанный механизм учета и контроля. Диапазон организаций, представляющих собой характерные примеры иерархической культуры в США, простирается от ресторана быстрого питания («McDonalds») до главных производственных конгломератов («Ford Motor Company») и правительственных органов (таких, как департамент юстиции). В основном иерархическая (бюрократическая) культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует громадное количество стандартизованных процедур, множество иерархических уровней и оформление в виде формализованных правил всех сторон деятельности.

Однако и в небольших организациях, таких, как ресторан «McDonalds», может преобладать бюрократическая культура. Многие наемные работники типичного ресторана «McDonalds» – это молодые люди, которые не получили предварительного образования или рабочей практики, а особенностью данного вида бизнеса является единообразие продукции во всех его заведениях. Ключевые ценности данного ресторана заключаются в системе поддержки рентабельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса. Новые наемные работники начинают с выполнения только одной конкретной операции (например, приготовления картофеля фри). Почти полностью отсутствует сопровождение выполняемой работы какими-то полномочиями, поскольку картофель, предназначенный для превращения в картофель фри, отгружается центральным поставщиком в стандартных упаковках, температура масла устанавливается заранее, а специальный зуммер извещает наемного работника о том, когда пора вынимать поджарившийся картофель. Правилами определяется, сколько секунд может истечь с момента, когда зуммер умолкнет, до того момента, когда из масла должна быть извлечена последняя долька картофеля. В результате работнику остается только сидеть и ждать сигнала. Свод правил, которые изучает каждый наемный работник и по которым он проходит испытание, составляет более 350 страниц и охватывает все стороны жизни организации, включая выбор одежды и поведение на работе. Единственное требование, удовлетворение которому способствует продвижению по служебной лестнице, состоит в знании этих правил и политики компании. Продвижение в пределах ресторана имеет особую последовательность. Необходимо пройти неоднократное повышение внутри самого ресторана, прежде чем наемный работник сможет достичь управленческого уровня (например, от приготовления картофеля фри до приготовления гамбургеров с филе и картофелем фри, далее до продавца за прилавком, затем до бригадира и, наконец, до помощника менеджера торговой точки). Очевидно, что иерархическая культура достаточно широко представлена в современной России и свойственна практически всем правительственным органам и многим государственным (и не только) организациям.

2. Рыночная культура. Другая форма организации стала обретать популярность в конце 60-х гг. ХХ в. по мере того, как организации все оказывались перед лицом роста конкуренции. Эта форма основана на ином наборе постулатов и основополагающих допущений, чем иерархия, и в значительной мере разработана в работах Оливера Уильямсона, Билла Оучи и др. Специализируясь на изучении организаций, эти ученые установили альтернативный набор видов деятельности, который, как они утверждали, может служить фундаментом для обеспечения эффективности организационной деятельности. Новая конструкция получила название рыночной формы организации. Термин «рыночная организация» не имеет ничего общего ни с понятием маркетинга, ни с представлением о потребительском рынке. Он просто определяет тип организации, функционирующей как рынок, т. е. ориентированной на внешнее окружение, а не на свою внутреннюю среду. В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, расписанными задачами и централизованными решениями, организация с рыночной культурой прежде всего использует механизмы рыночной экономики. Ее главной задачей является достижение конкурентного преимущества, максимизация прибыли и завоевание значительной доли рынка. Неудивительно, что стержневыми целями, которые доминируют в организациях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность (прибыльность). Примером рыночной культуры является конкурент компании «Philips» компания «General Electric». В конце 80-х гг. ХХ в. ее главный управляющий Джек Уилч ясно дал понять, что если какие-то направления бизнеса GE не будут на своих рынках первыми или вторыми, то они пойдут с молотка. За время пребывания на посту главного управляющего Уилч купил и продал более 300 направлений бизнеса. Культура GE под предводительством Уилча была отнесена к типу культуры, настроенной на жесткую конкуренцию под лозунгами «все или ничего» и «пленных не брать». Это стереотип рыночной культуры. Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем:
1) внешнее окружение – это враждебная среда;

2) потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей;

3) организация занимается бизнесом в целях усиления своего положения в конкурентной борьбе;

4) главная задача менеджмента – вести организацию к высокой производительности, блестящим рыночным результатам и высоким прибылям;
5) предполагается, что очевидная цель и агрессивная стратегия – это путь к продуктивности и прибыльности. По словам генерала Дж. Паттона, рыночные организации «не интересует сохранение своих позиций. Пусть этим занимаются другие (враги). Они непрестанно идут вперед, побеждая противника, неукоснительно маршируя к цели». Рыночная культура также достаточно широко представлена в современной России, особенно она распространена среди небольших частных фирм. Рыночная культура оценивается в ОСAI как место для работы, ориентированной на результаты. Лидеры такой организации являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Долгосрочные цели концентрируются вокруг конкурентной борьбы. Успех определяется в размерах рыночной доли и прибыли. Важными считаются опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

3. Клановая культура. Третья форма организации называется клановой, потому что напоминает организацию семейного типа. После изучения японских фирм конца 60-х – начала 70-х гг. ХХ в. ряд исследователей пришел к заключению о существовании фундаментальных различий между рыночными или иерархическими формами организационных культур в странах Западной Европы и США и клановыми формами этих конструкций в Японии. При этом отмечалось, что японские фирмы проникнуты духом единства, сплоченностью, соучастием и ощущением принадлежности к организации. Они больше похожи на большие семьи, чем на субъекты экономической деятельности. Вместо формализованных правил и процедур, характерных для иерархии, или конкурирующих центров прибыли (единиц бизнеса), типичных для рыночных фирм, здесь использовались коллективная (бригадная) работа, программы вовлечения наемных работников в управление и корпоративные обязательства перед ними.

О том, что эти характеристики эффективны, свидетельствовали полуавтономная работа бригад, которые получали вознаграждение на базе бригадного (а не индивидуального) подряда, самостоятельные наем и увольнение бригадами своих членов, существование кружков качества, которые поощряли рабочих высказывать предложения по улучшению собственной работы и повышению показателей деятельности компании. Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что:

– с вызовами внешней среды лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников;

– потребителей лучше всего воспринимать как партнеров;

– организация должна создавать для рабочего гуманное внешнее окружение;

– главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации.

Успехи японских фирм, которые приняли и реализовали эти принципы сразу же после второй мировой войны, добившись положительных результатов, исследователи США и стран Западной Европы разглядели только в конце 70-х гг. ХХ в. Они смогли понять, что клановые культуры могут стать причиной успеха организации на рынке. Было, например, установлено, что когда бурная, быстро меняющаяся внешняя среда создает менеджерам трудности при долгосрочном планировании и принятии стратегических решений, сопряженных с неопределенностью, эффективным способом координации организационной деятельности становится несомненная уверенность в том, что все наемные работники разделяют одни и те же ценности, заповеди и цели.

Примером организации кланового типа в Соединенных Штатах была «People Express Airlines» в течение первых пяти лет своей деятельности пока ее основатель Дон Берр не столкнулся с финансовыми затруднениями, которые вынудили его продать компанию, чтобы избежать банкротства. Наиболее значимыми характеристиками «People Express Airlines» были:

– минимум уровней менеджмента – Берра и экипаж самолета разделяло всего три уровня менеджмента;

– неофициальность и самоуправление – кабинет Берра был просто еще одним залом для заседаний, и когда он использовался для этой цели, хозяин кабинета удалялся в какое-нибудь другое место;

– участие в собственности наемных работников – все они владели акциями компании и имели пожизненную гарантию занятости;

– рабочие бригады – вся рабочая сила была организована в бригады по три-четыре человека, которые комплектовались главным образом на основе добровольного отбора;

– участие наемных работников в принятии решений – принимать решения компании помогали, по крайней мере, четыре отдельных управленческих совета;

– ротация участников выполнения заданий – сотрудники регулярно переключались с выполнения одних заданий на другие таким образом, что пилоты, например, занимались обработкой багажа и резервированием мест.

Граничившая с обожанием преданность Берру и концепции «People Express Airlines» позволяла держать заработки наемных работников на существенно более низком уровне, чем у соперничавших авиалиний, но моральный климат в организации оставался попрежнему высоким.

Тем не менее клановая культура не так широко представлена в США и странах Западной Европы, как другие три типа культур, что не в последнюю очередь связано с различием национальных культур, культур больших социальных групп Запада и Востока. Американский менталитет, основанный на индивидуализме, как основополагающей ценности, практически несовместим с клановой организационной культурой. В отличие от него российский менталитет во многом соответствует требованиям клановой культуры. Остается только удивляться, что она не приобрела сколько-нибудь существенных позиций в современном российском менеджменте. Возможно, это связано с тем, что сами ценности коллективизма многие менеджеры ассоциируют с командно-административной советской системой и считают несовместимыми с требованиями рынка. Сказывается также и то, что нынешнее поколение менеджеров обучалось в основном на переводных американских учебниках.

Клановая культура, согласно оценке в OCAI, характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью. Лидеры воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Организация ориентирована на долгосрочную выгоду от совершенствования межличностных отношений и придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и предупреждение конфликтов.

4. Адхократическая культура. По мере того как мировая экономика переходила из эры индустрии в эру информации, сформировался четвертый тип организации (организационной культуры), наиболее адекватно реагирующий на чрезвычайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние условия, которыми характеризуется мир организаций XXI в. На этом этапе были сформированы новые базисные допущения, состоящие в следующем:

– новаторские и опережающие время решения являются ключевым фактором успеха;

– успешная организация функционирует главным образом в сфере разработки новой продукции, совершенствования услуг и осуществления перспективных исследований;

– главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и инициативы;

– адаптация к внешней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности, поэтому акцент должен делаться на предвидение будущего, готовности идти на риск при соблюдении определенной внутренней дисциплины.

Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную динамичную организационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой бригады или комитета, которые распускаются, как только выполнена поставленная задача. Адхократии сродни временным структурам. Главная цель адхократии – ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типичны неопределенность и (или) перегрузка информацией.

Адхократическую организацию часто можно обнаружить в таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, высокопрофессиональные консультационные услуги и кинопроизводство. Важнейшей проблемой, с которой сталкиваются подобные организации, является необходимость производства новаторской продукции и услуг, а также быстрая адаптация к новым возможностям. В отличие от рынка или иерархии адхократия не использует централизованную власть и авторитарные взаимоотношения. Власть переходит от одной целевой бригады к другой в зависимости от проблемы, которая заявляет о себе в данный момент времени Организация ориентирована на индивидуализм, поощрение риска и предвидение будущего; почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованиям и развитию и т. п. Например, обращение отдельного клиента к консалтинговой фирме трактуется как новая независимая программа действий, и для удовлетворения его требований формируется временная организационная структура. Сразу же после выполнения программы структура прекращает существование. Примером подобной организации в США можно считать агентство NASA. В течение первых восьми лет его существования формальная структура этого центра даже не рисовалась, потому что она оказалась бы устаревшей, еще не успев быть отпечатанной. Линии юрисдикции, прецеденты и политика трактовались как временные, Названия должностей, ответственность за выполнение заданий и даже уровни подразделений иногда менялись каждую неделю. Любой блок этой организации работал как адхократическая конструкция и проявлял предрасположенность к ценностям, которые типичны для адхократической культуры. Время от времени адхократические блоки возникают и в достаточно крупных организациях, где доминирует иной тип культуры. Среди характеристик, типичных для адхократической организации, можно выделить:

1) отсутствие какой-либо организационной схемы – четкой организационной структуры из-за постоянно изменяющихся полномочий, целей и функций подразделений;

2) временное физическое пространство (система кабинетов и офисов);

3) временные роли – возложение ответственности на работников и освобождение от нее зависит от изменения проблем клиентов (выполняемых задач);

4) творчество и новаторство – стимулируются новаторские решения проблем и создание новых способов предоставления клиентам услуг (новых товаров) и др.

В итоге можно констатировать, что адхократическая культура, согласно оценке OCAI, характеризуется как динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Эффективное руководство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на pиcк. Связующей сущностью организации является готовность к экспериментированию и новаторству, творческий характер труда. Важным аспектом является готовность к изменениям и ответ на новые вызовы времени и внешней среды. В долгосрочной перспективе организация ориентируется на быстрый рост и обретение новых ресурсов. Успех означает производство или предоставление уникальных и оригинальных продуктов и (или) услуг. Организации подобного типа существуют и в России. Взаимосвязь между четырьмя представленными типами организационных культур показана на рис. 4.2. В одной организации могут присутствовать несколько из представленных типов культур. Причем, чем сильнее выражен один из них, тем сильнее культура организации.